Продолжаем обсуждать незамысловатые, но практичные способы сделать так, чтобы нужные дела делались. Сегодня — один из фундаментальных приемов настройки процессов.

Привязать действие к неизбежному/важному для исполнителя шагу.

Объясню на примерах.

1. Всем знакомо обязательное поле для заполнения. Пока не оставили свой емейл — не получите <замечательный инфопродукт, который вам так нужен>.
2. Обязательные поля можно предусмотреть в чек-листе. Например, у меня в чек-листе еженедельного обзора первый пункт «включи секундомер», чтобы не забыть замерить, сколько у меня занимает обзор. Правда, сам обзор надо сначала внедрить, это дофига делов.
3. Если вы хотите, чтобы по вашим проектам подводились качественные итоги (отчет о завершении, итоговая ретроспектива, выученные уроки в базе знаний), выплачивайте премию команде только после того, как эти документы сданы.
4. Аналогично с другими стадиями жизненного цикла (ЖЦ) проекта. Когда я настраиваю заказчику систему проектного управления, я первым делом выделяю стадии ЖЦ и формулирую критерии перехода между ними. Например, чтобы считать проект готовым к старту реализации, по нему должен быть готов и согласован паспорт проекта, реестр результатов и календарный план. А дальше проектный офис пропускает на утверждение запуска только проекты с заполненными документами (на практике этого не так легко добиться, но все же).
5. Отличный способ внедрить систему контроля поручений — завести для начала в системе все поручения руководства или отдельного комитета, и сделать ее единственным средством коммуникации по этому виду поручений. Нет поручения в системе = работа не ведется. Постепенно люди привыкают работать в системе, надоедает вести задачи в разных местах, становится удобно (если вы сделали удобную систему).
6. Менее очевидная вариация этой техники: подготовка к совещанию. Пропишите четкие правила подготовки к совещанию, а на совещании проверяйте готовность участников: обновлены ли сроки/статусы по задачам, есть ли готовые комментарии к задачам коллег и т. п. Совещание является неизбежным шагом, подготовка (актуализация статуса задач, планирование и т. п. — работа по предмету совещания) — внедряемым действием.

Обратите внимание на важную роль бюрократии, которая тут отлично проявляется:

• Контроль «по формальному признаку» становится конструктивным и важным. В примере №4 проектный офис не должен пропускать документ, в котором не заполнено какое-то из полей или не стоит чья-то подпись, т. к. отсутствие поля или подписи означает, что об этом аспекте скорее всего не подумали или не согласовали.
• Безличная полуавтоматическая логика способна приводить к результатам. Это конкретно эффект бюрократии Макса Вебера: если мы настроили процесс правильно, то тупое соблюдение процесса будет результативно. Если мы составили правильный чек-лист подготовки к совещанию, люди, готовясь, подумают обо всем, о чем нужно подумать.

Конечно, этим легко злоупотреблять: когда мы контролируем по формальному признаку бестолковый, избыточный, кривой процесс, мы только ухудшаем дело. Здесь возникает вопрос обратной связи по качеству процесса и его непрерывного улучшения, но это большая отдельная тема.

Типичная ситуация в проекте. На планерке исполнитель говорит: «Мне на этой неделе некогда, надо переносить срок по задаче». А вы понимаете, что если снести этот срок, то им не ограничится. Но если исполнитель — большой руководитель или заказчик, возражать бывает сложно. Что делать?

Поможет отличный инструмент: календарно-сетевой график проекта, a.k.a. график Гантта.

Сила Гантта в том, что элементы в нем связаны, и сдвиг сроков по одной из работ может привести к сдвигу сроков всех следующих. Также в плане есть вехи, или контрольные точки — это значимые события, наступление которых можно проверить, и которые мы включаем в отчетность для руководства. Например:

• Заключен договор с подрядчиком.
• Выданы доступы исполнителям.
• Сдан в ОПЭ модуль системы.

За вехи очень полезно поставить ответственными членов команды.

Так разговор из нашего кейса превращается примерно в такой:
— Мне на этой неделе некогда, надо переносить срок по задаче.
— Понял. Ну, что поделать, давайте попробуем… вот незадача, ай-яй-яй. У нас на полторы недели вперед уезжает веха, по которой вы — ответственный и о которой мы докладываем на Управляющем комитете. Давайте придумаем, что будем говорить куратору!
— Не надо, мы переприоритизируем свои задачи.

Обратите внимание: менеджер не давит авторитетом, не ругается. Он просто наглядно показывает последствия принимаемых решений.

Разумеется, Гантт должен быть правильно разработан, чтобы оказать такое волшебное действие. Но календарное планирование — отдельная большая история, может когда-нибудь напишу.

В наши дни повального «аджайла» Гантт, кажется, выходит из моды, однако это лучший из известных мне способов создать у исполнителя чувство срочности в отношении задач, находящихся далеко в будущем. И в этом плане он сильно недооценен. Об этом можно судить хотя бы по тому, что в большинстве инструментов, где все-таки Гантт присутствует, его реализация совершенно не юзабельна.

Это одна из фундаментальных тем в проектном управлении, поэтому я часто использую эти понятия как что-то само собой разумеющееся. Но потом я заметил, что они требуют дополнительного пояснения, поэтому нарисовал такую картинку на примере сроков.

1. Петя ставит Васе задачу. Они договорились, что задача будет сделана 30.11. Это — плановая дата. «Договорились» — ключевое слово.
2. Где-то на полпути Вася понимает, что к 30.11 не успевает, успевает только к 06.12. Поскольку договоренности в одностороннем порядке не меняют, плановая дата остается прежней, вместо неё Вася корректирует прогнозную.
3. В конце концов Вася поднапрягся и закрыл задачу раньше обещанного, 03.12. Это — дата фактического закрытия.

Обратите внимание: на шаге 2 появилась разница между плановой и прогнозной датой. Эту разницу можно подсчитать — 4 рабочих дня — и превратить в индикатор под названием «отклонение», a.k.a. «∆» (дельта). На величину отклонения можно завязать «светофорчик»: до трех дней — желтый, четыре и более — красный.

В PRINCE2 это один из принципов: «управлять по отклонениям», иными словами: «Пока все по плану — не влезай». Это разумно: если в вашем проекте 150 задач, такой объем не обсудишь ни на каком совещании. Единственный выход — обсудить только те, по которым есть какие-то проблемы. О них как раз и сигнализирует отклонение.

Таким образом, прогнозный срок — это канал коммуникации исполнителя с постановщиком задачи. И как руководитель вы должны требовать, чтобы исполнитель поддерживал коммуникацию «без сюрпризов», т. е. корректировал прогнозный срок сразу же, как только ему стало понятно, что что-то пошло не так.

Когда я внедряю работу с отклонениями, возникают несколько типовых вопросов:

1. Получается, на старте план и прогноз совпадают? — Да. В ИТ-системе я обычно настраиваю автоматическое копирование плана в прогноз для новых задач.
2. План не меняется никогда? — Обязательно меняется. План надо переутверждать с тем же, кто задачу поставил. Это — важная часть рабочего процесса.
3. А чего это я ему буду план переутверждать? Пусть горит красным, глаза ему выжигает! — Если мы не будем менять план, мы не сможем работать с отклонениями. В реальном мире сроки съезжают, и если мы откажемся это принять, у нас постепенно весь дашборд покраснеет, и нам будет непонятно куда смотреть: это новая задача просрочилась, или старая? Все привыкнут к красноте, и никакой дополнительной мотивации не будет.
4. А как тогда понять, что задача постоянно «едет вправо»? — Отличный вопрос. Действительно, если мы постоянно сносим сроки, это может приобрести неконтролируемый характер. Для этих целей я обычно использую такой индикатор как «количество переносов планового срока». Если мы третий раз переносим срок, можно начать задавать вопрос «Доколе?».
5. А почему у нас вообще сроки съезжают? Это ведь нарушение дисциплины! — Если мы работаем не в государственных органах, сроки будут съезжать всегда. Всегда будут непредвиденные обстоятельства, будут меняться приоритеты и т. д. Вопрос не в том, чтобы сроки не съезжали, а чтобы мы видели ситуацию, и обсуждали, какие сроки можно перенести, а какие надо соблюсти кровь из носу.

Кстати, вот здесь я уже писал, как с применением этого принципа построить отчетность по большим проектам.

Продолжаем разговор о том, как сделать так, чтобы то, что должно быть сделано, делалось.

Сегодняшний прием: поставить процессные метрики.

Речь о метриках, характеризующих качество процесса, не связанных прямо с результатами. Бывают еще метрики, которые можно назвать «бизнесовыми»: количество продаж, конверсия, исполнение бюджетов и т. п. Сегодня не про них.

Проще всего объяснить на примерах:

• Дисциплина ведения CRM. Совершенствуем CRM процесс, хотим, чтобы продавцы вовремя обновляли информацию по пресейлам. Создаем в карточке пресейла поле: «Дата последнего обновления». На отчете/дашборде к планерке подсвечиваем пресейлы, которые слишком давно обновлены.
• Дисциплина ведения задач в системе контроля поручений. Внедряем систему контроля поручений. Как проверить, что система работает?Отличная процессная метрика — количество поручений, у которых прогнозная дата исполнения находится в прошлом. Прогнозная дата исполнения — это коммуникация исполнителя с постановщиком задачи. Если прогноз исполнения в прошлом, это может означать только одно: исполнитель не коммуницирует, т. е. не пользуется системой. За это можно спрашивать очень строго.

Отступление: умоляю, не делайте метрику «количество просроченных поручений». Если вы работаете не в государственных органах, у вас всегда будет какое-то количество поручений, которые просрочились… и хрен с ними! Если вы начнете гнобить людей за просрочку безотносительно важности поручения, у вас скоро случится бунт, или вы перейдете в режим микроменеджмента, когда все только и делают, что выполняют ваши поручения. Даже не знаю, что хуже.

• Исполнение процедур проектного управления. Например, перед стартом реализации проекта у руководителя должен быть готов паспорт проекта, план, реестр результатов и реестр рисков. К сожалению, не всегда в реальной бизнес-среде удается добиться, чтобы эти документы появлялись вовремя: топ-руководитель попросил запустить проект в ускоренном режиме, руководитель проекта — важный человек от бизнеса, может подзабить на требования проектного офиса и т. п. В этой ситуации подойдет индикатор, который указывает, что в проекте не соблюдаются процедуры проектного управления, что означает повышенные риски. Индикатор выводить на дашборд как «мнение проектного офиса».
• Количество неправильно оформленных/недозаполненных элементов. Баг-репорты в бэклоге, которые приехали от пользователей, но которые еще не проверил бизнес-аналитик. Недавно созданные записи в базу знаний, которые не проверил на качество оформления ответственный сотрудник (нет отметки «проверено») или не заполнены некоторые нужные поля (аналитический признак в карточке).

Итого: внедряя процесс, определите, как экспериментально (на фактах!) понять, что предписанные процедуры соблюдаются. Настройте в системе метрику, которая будет характеризовать качество процесса и выведите ее на дашборд вместе с «бизнесовыми» метриками. Без качественного процесса будут страдать и результаты!

Когда я бомбардирую вас полезным контентом из области личной продуктивности, может сложиться впечатление, что я немножко биоробот (по крайней мере, я такую обратную связь получал на своих тренингах).

Так было не всегда: в юности я вылетел из двух ВУЗов по причине своей прокрастинации. Из третьего не вылетел только потому, что там преподавал мой отец.

До этого — я не делал домашнее задание с восьмого класса. В 9 — 10 классах я прогулял примерно 40% уроков, проводил это время в компьютерном клубе.

Я конечно понимал всю дорогу, что это раздолбайство и в целом не хорошо, но где-то на заднем плане меня успокаивала мысль о том, что настанет день, когда я скажу себе: «Ну привет, взрослая жизнь!» — и начну работать работу, делать все вовремя, заниматься другими нужными делами как все взрослые люди.

Этот день настал, когда я навсегда уехал из своего родного города: отличный момент, чтобы начать взрослую жизнь!

И тогда, к своему ужасу, я понял, что не могу.

Я не смог «начать новую жизнь с понедельника». И со вторника тоже. Вместо этого я понял, что мое раздолбайство стало (а может и было) частью меня, от которой так просто не избавиться. А может и не избавиться вообще, и я обречен так и не реализовать свой потенциал.

Это был экзистенциальный ужас: ощущение того, что я обречен просрать свою жизнь.

Я начал медленный, слепой поиск способов, как «собрать себя в кучку» и научиться доводить дела до результата. Я попробовал тайм-менеджмент, развитие эмоционального интеллекта, тренировки силы воли, внедрение привычек и проектное управление.

Этот путь занял двенадцать лет, в течение которых мной двигала только «мотивация от»: от ужаса просрать свою жизнь. Я не знал, правильно ли я иду, потому что у меня не было наставника, который бы показал мне более прямую тропинку. Но я понимал, что не идти — это гарантия того, что самое страшное случится.

Только в 2018-м году я наконец-то смог себе сказать, что научился «сделывать» дела. И чудесным образом, сразу после этого у меня появилась «мотивация к»: долгосрочные цели, планы и т.д. Также это отразилось на моих проектах и на моей зарплате. А потом позволило уйти из найма.

Почему я об этом решил рассказать сегодня?

Вчера на сессии с моим коучи обсуждали, что будет, если он не сможет выполнить свои (крайне амбициозные) планы по внедрению привычек. Он сказал, что съест себя за это.

Тогда я рассказал ему эту историю, и поделился тремя своими инсайтами:

1. Личностные изменения не происходят на силе воли. Это никому не под силу. Соответственно,
2. Не надо есть себя за то, что ты не смог. Это только ухудшит ситуацию.
3. Надо двигаться маленькими шажочками. «Быстро — это медленно, но без перерывов».

После этого мы проработали его привычки с точки зрения триггеров и точной последовательности их выполнения, а также поставили более реалистичные цели, на которые гораздо меньше шансов забить, отчаявшись от их недостижимости.

Многие руководители считают, что сотрудников надо постоянно подбадривать и держать в тонусе при помощи подсрачников и демонстрации власти. В ход идут санкции или намеки на санкции, эмоциональное давление и т. п. При этом многим руководителям это не нравится, но они чувствуют, что иначе нельзя.

Можно.

Проиллюстрирую один из принципов, который позволяет выпустить из рук «палку» и сосредоточиться на человеческом отношении.

Небольшая команда ведет работу в сфере диджитал маркетинга. Как во многих небольших командах, работа ведется в десятках чатиков, в Трелло, Ноушене и еще парочке систем. Боль — непрозрачный процесс, несвоевременное выявление проблем с клиентскими проектами.

Я настраиваю процесс в ноу-код инструменте, в ходе которого менеджеры каждый день заполняют отчет о проделанной работе, из которого формируются метрики. Сразу становится очень наглядно и понятно, кто как поработал, упрощаются коммуникации, консолидируется информация из нескольких систем в одном месте.

Но самое интересное происходит в сфере взаимоотношений руководителя и команды: поскольку метрики доступны и команда каждый день видит их на дашборде, исчезает необходимость в любой эмоциональной агрессии. Сотрудник, который не выполняет показатели, забывает про задачи или иным образом «недоперформит», вынужден как-то на это реагировать, предлагать корректирующие меры, выполнение которых тоже наглядно и прозрачно в системе.

То есть, система сама «наказывает провинившихся», руководителю остается только проявлять заботу, понимание и поддержку, чтобы сотрудники не наказывали себя слишком сильно и это не ушло в демотивацию.

Продолжаю цикл материалов на тему: «Как сделать так, чтобы важные дела делались».

Как я уже писал, одна из главных проблем с осознанностью в том, что о ней очень легко забыть. То же самое относится к другим важным вещам, которые мы внедряем. Поэтому очень поможет внедрению…

сделать так, чтобы нужное дело было перед глазами.

Примеры.

Если вы хотите сфокусировать команду на ключевых результатах — поместите ключевые результаты на видное место. Именно благодаря этому эффекту хорошо работает физическая канбан/скрам доска с задачами в офисе.

Когда я настраиваю для заказчика процесс, ключевые вещи я помещаю на дашборды соответствующих ролей, на которые человек не может не зайти (например, там размещена кнопка заполнения отчета). Можно вывести план по оставшимся продажам/встречам в этом месяце на дашборд менеджера по продажам, задачи, требующие действия и т. д.

Я иногда обсессивно-компульсивно озабочен эстетикой и чистотой дашборда/ системы/ процесса в Джире. Но не потому, что я педант (точнее, не только поэтому), а потому что наглядность сокращает барьеры для целевого действия.

Если вам требуется больше 20 секунд, чтобы понять в таск-трекере, какие перед вами стоят задачи и над чем нужно работать, вы забьете на таск-трекер очень быстро. В лучшем случае будете обновлять его под давлением.

Когда речь идет про самоменеджмент, это тоже работает.

Например, у меня несколько лет в заметках висела закрепленная страница с аффирмациями, которую я регулярно пополнял по итогам самоанализа. Она мне попадалась на глаза, когда я заходил в заметки, а также в моем чек-листе начала рабочего дня был пункт «Прочитай все, что написано в заметке „Внедряю“».

Дашборд с привычками, которые вы внедряете, должен быть от вас в паре кликов, иначе вы на него забьете.

Читал однажды про эксперимент, когда грызунов поместили в клетку с вибрирующим полом. Это для них довольно неприятно и провоцирует стресс. И вот, в качестве реакции на стресс, грызуны начинают... умываться! Почему? Дело в том, что умывание для них — это способ хоть как-то, доступным образом снизить стресс.

(Искал для вас ссылку на этот эксперимент, выяснил, что груминг вообще повсеместно используется как мера оценки стресса грызунов).

В чем-то люди с этими грызунами похожи. Когда перед нами сложная неприятная задача, которая требует больших интеллектуальных ресурсов (а для мозга это стресс), мы часто начинаем заниматься чем-то, что позволяет нам почувствовать себя лучше: например, лезем в соцсети, чтобы получить быстрый дофамин, или занимаемся другой, понятной задачей. Все это позволяет нам в моменте как-то справиться с негативными ощущениями.

Борясь с прокрастинацией — болезненным откладыванием нужных дел, — очень важно понимать, что часто это эмоциональный ответ на стресс от столкновения с неприятной задачей.

Поэтому очень важно не усугублять этот стресс, т. е.:

• Не ругать себя за прокрастинацию. Это провоцирует чувство вины, которое только усугубляет эмоциональную проблему.
• Не записывать себе «в долг» то, что вы не доделали. Это увеличивает размеры и сложность и без того пугающей задачи.

Вместо этого просто зарегистрируйте, что вы начали прокрастинировать (обратите внимание на эмоционально нейтральное слово) и мягко, без чувства вины и без самобичевания верните себя к фокусу.

Важно: иногда мы прокрастинируем, потому что нам скучно, и тогда надо наоборот, повысить уровень возбуждения, иногда и подхлестнуть себя страхом. Как это правильно сделать — расскажу в одном из следующих постов. Пока что просто отмечу, что это никогда не должно быть самобичевание в духе: «Я ленивая задница, вечно у меня так и эдак <все плохо>».

Недавно слушал подкаст с Димой Мацкевичем. Это крутой предприниматель, один из членов сообщества Шмит16. Мне очень зашла одна его мысль (цитирую не дословно):

Если делать что-то только ради достижения цели, и не кайфовать от процесса, это начинает утомлять и ты перестаешь это делать.

И привел в пример медитацию. Типа если заниматься медитацией только с целью «прокачать свои лобные доли», будет очень сложно ее внедрить.

Мне это очень отозвалось, потому что я именно так и смотрел на медитацию, и действительно, регулярная практика по-прежнему требует много сил и внимания. После этого подкаста я задумался: а ведь действительно, медитация — это просто приятно. И это помогло: последнюю неделю я гораздо меньше переносил свою напоминалку о том, что пора помедитировать.

Интересно, как долго продлится эффект.

Чем-то похожая ситуация у меня была с парикмахерской: я относился к этому как к необходимому злу, и всячески откладывал поход. А потом в Москве появились барбершопы, плюс я подружился со своим барбером. И с тех пор я начал ждать стрижку как приятное событие: прийти в хорошее место («mancave» можно сказать), пообщаться с другом, выйти оттуда с отличной стрижкой.

Мне кажется, это воспроизводимая технология: выбираешь какую-то активность, которая тебе кажется в тягость, и придумываешь, как сделать ее более приятной.

Представьте, что товарищ вам должен чувствительную сумму денег. Наступает день, в который он обещал их вернуть… ни ответа, ни привета. Проходит день, проходит два — тишина.

Ваши впечатления? Не знаю, кто как, а я лично начинаю думать про него плохое. И вот почему:

Я несу риски, источником которых является этот человек. Мне некомфортно как минимум в неведении, а может быть я рассчитывал на эти деньги.

Ему на мой комфорт плевать. Он просто молча слился и оставил меня с моими рисками, не проявил никакой заботы, хотя я вообще-то его выручил. В этой ситуации довольно естественно — достроить картину мира исходя из негативных сценариев.

Теперь представьте другую ситуацию.

Вы — новый сотрудник, или начинаете проект с новым заказчиком. Ваш заказчик (руководитель — тоже ваш заказчик) еще про вас ничего не знает, за исключением того, что стало известно в ходе собеседований/пресейла. Он не знает, как вы показываете себя в работе, насколько вы интегрировались в процессы, как вы общаетесь с коллегами и пр. При этом заказчик зависит от ваших результатов, несет риски.

А вы спокойненько занимаетесь своими делами, ни ответа, ни привета: «Когда будет что показать, тогда и приду».

Как себя чувствует заказчик?

Если уж так случилось, что вы не можете отдать долг вовремя (всякое бывает), ваша обязанность — позвонить своему кредитору в тот момент, как только вы поняли, что не сможете отдать, объяснить ситуацию и предложить варианты решения, по возможности — компенсации неудобства.

Если вы начинаете сотрудничество с новым заказчиком, ваша обязанность — в инициативном и превентивном режиме информировать его о том, что происходит в вашем периметре. Как вы действуете, какие решения принимаете, какие сложности возникают, какие действия требуются от заказчика.

Пусть сначала эта отчетность будет слегка избыточной. После того, как доверие сформируется, заказчик сам откажется от части отчетности.